Pour prévenir les accidents et les événements indésirables, les entreprises utilisent des méthodes de « résolution de problème ». Une étape clé de ces méthodes est la recherche de la cause (cf. les 5 pourquoi, les 5 M, les diagrammes d’Ishikawa, les AMDEC, etc). L’identification de la cause permet alors de définir les contre-mesures à mettre en place pour éliminer cette cause et éviter le problème et sa réapparition. Ainsi face à un robinet qui fuit, il est préférable de changer le joint une fois plutôt que de vider le seau tous les jours !

Cette logique de causalité – si on supprime la cause, on élimine l’effet – appartient à une rationalité cartésienne et déterministe, très largement appliquée dans le monde industriel. Elle a démontré sa « fécondité » avec les découvertes des lois majeures telles que la gravitation, la mécanique ou l’électromagnétisme… et leurs applications à l’ensemble des réalisations des ingénieurs. Sa pertinence est incontestable !

Et pourtant, cette approche déterministe trouve ses limites face à certains problèmes complexes.
Par exemple : ceux dont les causes sont multiples, avec des éléments de contexte nécessaires et un événement déclencheur ; sur quoi est-il alors pertinent d’agir ? ; ou ceux qui participent à un système circulaire ou récursif (dans le sens utilisé par Edgar Morin) où les effets et les produits sont nécessaires au processus qui les génère.
Une telle complexité apparaît souvent quand la dimension humaine doit être prise en compte, c’est-à-dire assez souvent, au moins !

Face à la complexité humaine, la recherche des causes n’apportera souvent que peu d’ouverture sur les pistes de solutions. Elle présente en revanche un réel inconvénient, celui d’être souvent perçue comme une recherche des fautes et des coupables, provoquant des réactions de défense et de fermeture. On s’éloignera encore plus de la solution…

Il convient alors de se tourner vers certaines approches issues des sciences humaines et des pratiques du coaching. Ces approches sont « orientées solutions » et ne recherchent pas les causes à l’origine du problème. Elles pratiquent une écoute et un questionnement circulaire des différentes parties impliquées pour trouver les écarts d’interprétation et de perception. Elles construisent ainsi des reformulations partagées et font apparaitre de nouvelles marges de manœuvre. Le travail est alors d’expérimenter ces pistes de solution par petits pas collaboratifs, dans une progression humble plutôt que savante, plutôt que « sachante ».

On voit donc ici deux approches contrastées pour faire face à une situation indésirable : une approche déterministe avec la recherche des causes ; une approche systémique orientée solutions.
Elles ont chacune leurs fécondités et leurs richesses. Il ne saurait être question de les mettre en compétition et de préconiser l’utilisation systématique de l’une plutôt que l’autre !
Il est en revanche important d’avoir connaissance de cette diversité, de connaitre leurs domaines de pertinence, leurs limites et de les mobiliser de manière appropriée à la complexité de la situation à traiter.
EFKIN propose son accompagnement dans de tels processus de réflexion et de concertation pour obtenir dans les meilleurs délais des décisions éclairées.

Ce billet est très largement inspiré d’un recueil d’articles d’Edgar Morin dans les années 1980’ – Introduction à la pensée complexe, Ed. du Seuil, Coll. Point, 2005 – et d’un séminaire de François Balta – Approche Systémique Collaborative – 2015.

Alexis Epron – décembre 2015